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新挑戰(zhàn)
為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，是國(guó)企的潛規(guī)則，但這位國(guó)企董事長(zhǎng)的需求有點(diǎn)難以捉摸。曹慧泉經(jīng)常把自己的擔(dān)憂(yōu)轉(zhuǎn)化成接連不斷的問(wèn)題，不斷拋給下屬。
華菱集團(tuán)宣傳部一位負(fù)責(zé)人稱(chēng)，公司曾做了部宣傳片，做好后拿給曹慧泉審閱。但得到的回答卻是，“我對(duì)公司很了解，這個(gè)片子不是做給我看的，而是做給不了解華菱的人看的。”宣傳部的人只好發(fā)動(dòng)家屬和客戶(hù)，甚至把宣傳片拿到大街上找陌生人看，搜集意見(jiàn)。
一位湘鋼干部談起曹慧泉，稱(chēng)其是一個(gè)實(shí)在的人，更是一個(gè)普通的人，說(shuō)話(huà)調(diào)子不高，絲毫沒(méi)有位高權(quán)重的架子。
但曹慧泉認(rèn)為，對(duì)他這個(gè)董事長(zhǎng)當(dāng)?shù)眯量嗟脑u(píng)價(jià)是批評(píng)，而非表?yè)P(yáng)。
董事長(zhǎng)，一貫被認(rèn)為是制定企業(yè)戰(zhàn)略、把控公司未來(lái)發(fā)展方向的職位。但對(duì)于目前的華菱鋼鐵而言，生存才是最重要的戰(zhàn)略。
漣鋼剛剛扭虧，湘鋼運(yùn)營(yíng)效益又步入50年最低點(diǎn)，情況比1998年更為嚴(yán)峻。2012年，華菱鋼鐵前11個(gè)月銷(xiāo)售利潤(rùn)率-4.88%，湘鋼為-7.33%，分別比行業(yè)大中型企業(yè)平均水平低4.7個(gè)和7.15個(gè)百分點(diǎn)。
曹慧泉又被火速調(diào)往湘鋼兼任總經(jīng)理，每日折返于長(zhǎng)沙與湘潭之間。
在曹慧泉看來(lái)，華菱犯了大企業(yè)病，對(duì)所處的生存環(huán)境變化不敏感，對(duì)面臨的危機(jī)不敏感。而成功的企業(yè)，一定是能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整公司策略。
“競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，戰(zhàn)略無(wú)法脫離一線(xiàn)。信息只能來(lái)自于一線(xiàn)，坐在屋里聽(tīng)報(bào)表很難有效果。”
細(xì)節(jié)決定成敗。曹慧泉是一位喜歡解決問(wèn)題的董事長(zhǎng)，喜歡親臨現(xiàn)場(chǎng)尋覓答案，常常一個(gè)人散步。這個(gè)性格，使得他的粉絲團(tuán)隊(duì)在漣鋼和湘鋼不斷壯大。
外表嚴(yán)肅，謹(jǐn)慎低調(diào)，但這位董事長(zhǎng)不時(shí)也會(huì)幽上一默。2009年至2011年，曹慧泉在中歐國(guó)際工商管理學(xué)院進(jìn)修。對(duì)于他的進(jìn)修院校，他曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)，“世界上比較難的事情就是將自己的思想裝到別人的腦袋里，將別人的錢(qián)裝到自己的口袋里。但是中歐做到了，中歐真正成為了商業(yè)精英的思想健身房。”
令曹慧泉感慨的是，他的中歐同班同學(xué)七成都到金融等虛擬經(jīng)濟(jì)中去了，做實(shí)體經(jīng)濟(jì)的越來(lái)越少，留下來(lái)的也做得越來(lái)越艱難。
雖然包括華菱在內(nèi)的眾多鋼廠(chǎng)都在通過(guò)多元化規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但曹慧泉堅(jiān)稱(chēng)，主業(yè)做不好，很難保證其他業(yè)務(wù)能做好。在他看來(lái)，理想的鋼廠(chǎng)要像汽車(chē)制造巨頭豐田一樣精益生產(chǎn)，像寶鋼那樣精益管理。
2011年10月，曹慧泉掌舵華菱鋼鐵集團(tuán)后，破解了幾大問(wèn)題。其中，通過(guò)股權(quán)置換，促進(jìn)了與安賽樂(lè)米塔爾的汽車(chē)板項(xiàng)目建設(shè)與技術(shù)支持，為漣鋼熱軋生產(chǎn)線(xiàn)的效益發(fā)揮與產(chǎn)品升級(jí)創(chuàng)造了良好條件。
談及與外方合作，曹慧泉坦言，雙方合作伊始，華菱對(duì)自己的目的、對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的途徑、可能性并沒(méi)有把握得很好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重估計(jì)不足。
米塔爾在其他國(guó)家的并購(gòu)大多很成功，但其成功有其特殊條件。在華菱案例中，這些條件并不成立，導(dǎo)致后面的合作過(guò)程坎坷較多。
華菱與米塔爾最初的合作，充分體現(xiàn)了“西方管理模式”與“中國(guó)發(fā)展速度”之間的差異。華菱的資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)80%以上，每年要償還的銀行利息高達(dá)40億元人民幣。金融危機(jī)后，華菱項(xiàng)目攤子多、投資大，而投資成本控制不嚴(yán)，投入產(chǎn)出比不高。
“此前的李效偉時(shí)代，華菱曾推動(dòng)一些改革。但沒(méi)多久，內(nèi)部的阻力加之雙方互不認(rèn)同，實(shí)際上又退了回去。”曹慧泉說(shuō)。安米第一批高管黯然離去，華菱也未達(dá)到自己的目的，可謂雙輸。
汽車(chē)板項(xiàng)目的建設(shè)，成為延宕數(shù)年后華菱與米塔爾合作的新起點(diǎn)。但這亦讓曹慧泉很擔(dān)憂(yōu)，“這是華菱勒緊褲帶投入的52億元項(xiàng)目。”
印度人桑杰，是該汽車(chē)板項(xiàng)目米塔爾方面的負(fù)責(zé)人。他認(rèn)為，曹慧泉不喜歡對(duì)事情拍板，而是反過(guò)來(lái)不斷提出問(wèn)題，推動(dòng)自己去找到答案。
中國(guó)鋼鐵業(yè)近年的一輪產(chǎn)品升級(jí)，集中反映在汽車(chē)板項(xiàng)目上。從技術(shù)到原料、再到越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擺在中國(guó)鋼鐵企業(yè)面前的是：這塊蛋糕雖大，但并不好吃。鋼鐵產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，任何投資擴(kuò)張必須更加審慎。
而且，安賽樂(lè)米塔爾的能力不代表合資公司的能力。能繼承多少基因，學(xué)到多少東西，能不能轉(zhuǎn)化，都令曹慧泉放心不下。
“這可能是最讓我睡不著覺(jué)的項(xiàng)目。”曹慧泉稱(chēng)，以華菱的技術(shù)積累和人力資源，在很短的時(shí)間內(nèi)想達(dá)到寶鋼的基板生產(chǎn)和配套市場(chǎng)開(kāi)發(fā)水平，是前所未有的挑戰(zhàn)。
善于聚焦、完成“不可能的任務(wù)”的他，這次能成功嗎?
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