4月1日，華菱集團召開董事會，通過了《華菱集團職業(yè)經(jīng)理人改革方案》，將實施職業(yè)經(jīng)理人改革，對現(xiàn)有集團公司高管成員按照“自愿參與市場化改革，同步配套激勵約束”的原則，將身份轉(zhuǎn)換為市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，建立市場化的薪酬結(jié)構(gòu)和績效評價制度。這是華菱集團深化內(nèi)部改革的又一重要舉措。近年來，通過不斷深化改革，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了脫胎換骨的變化。
三項制度改革 激活內(nèi)生動力
“干不好就要丟‘帽子’，現(xiàn)在實打?qū)嵍純冬F(xiàn)，去年年底公司就有3名綜合考核排名末尾和1名連續(xù)兩年排名靠后的中管干部被免職。”華菱湘鋼一位員工這樣告訴記者。
干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減——這三句話，概述了國有企業(yè)用人、用工、薪酬“三項制度改革”的核心目標。也是國企改革一塊難啃的“硬骨頭”。近三年來，華菱集團堅持市場、績效導向，按照“先班子后個人、先中高層領(lǐng)導后一般管理人員、先機關(guān)后基層”的原則， 深入持續(xù)推進三項制度改革，盤活“最有活力的資產(chǎn)”，激活企業(yè)內(nèi)生動力。
抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，樹立能者上、庸者下的用人導向。集團先后出臺了《華菱集團領(lǐng)導人員管理暫行辦法》、《集團總部中層管理人員管理辦法》等制度，同時指導各子公司制定相應(yīng)層面的改革政策，從領(lǐng)導人員入手，以上率下，推動用人制度改革。建立了以經(jīng)理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結(jié)合的考評制度，打破高管“保險箱”、“鐵交椅”觀念。對中層干部嚴格實施業(yè)績考核與尾數(shù)淘汰，2016年，集團和主體子公司班子成員精減17.5%，中層管理人員精簡超過20%。堅持在實戰(zhàn)中考察干部，賽馬不相馬，華菱把項目作為干部“賽馬場”，圍繞集團扭虧脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展工作，堅持按項目制推進，讓各級干部在項目中鍛煉成長，干出業(yè)績。
“改革的成效不是看企業(yè)減了多少人，而是要看提高了多少勞動生產(chǎn)率，帶來多少效益。”華菱集團副總經(jīng)理趙建輝對記者說。華菱多管齊下、多措并舉，開展用人制度改革。一方面建立并實行以試用期評價、合同到期評價、年度績效評價為主要形式的員工能進能出的勞動制度，把真正有能力、愿意與企業(yè)共同奮斗的奮斗者留下來，讓不能適應(yīng)崗位工作的人員合規(guī)退出，并配套實施員工內(nèi)部退養(yǎng)、協(xié)議離崗、鼓勵創(chuàng)業(yè)等措施妥善安置;一方面實行競聘上崗并以“定崗、定編、定員”為基礎(chǔ)，規(guī)范崗位設(shè)置，嚴格控制用工總量，同時通過優(yōu)化組織機構(gòu)，實現(xiàn)員工隊伍精干高效。2016年，華菱總部、“三鋼”均完成內(nèi)部組織機構(gòu)優(yōu)化精簡，精簡幅度最高的達到50%，基層管理和一般管理人員精減千人以上。2015以來，集團共精簡崗位用工1萬多人，2016年華菱集團勞動生產(chǎn)率較上年提升30%。到今年底，集團鋼鐵主業(yè)用工總量將控制在2萬人左右，勞動生產(chǎn)率將接近鋼鐵行業(yè)前十的勞動生產(chǎn)率水平。
與此同時，華菱把加快智能化制造作為持續(xù)深入優(yōu)化人力資源的重要途徑，今年將加快創(chuàng)建 2-3個省級以上智能制造示范產(chǎn)線、車間。如湘鋼寬厚板廠水站的智能化改造，人員精簡一半左右，還使每噸材的電能消耗下降了將近3個千瓦時。
在分配制度上，華菱出臺了實施分層分類差異化薪酬考評體系。上到公司領(lǐng)導，下到一線員工，實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。2016年，“三鋼”領(lǐng)導班子成員改年薪制為月工資制，根據(jù)效益按月累計評價兌現(xiàn)，當年鋼廠之間班子成員的薪酬差距達6倍。“這個月可以拿多少錢?按什么制度來分配?我想多拿錢，有哪些途徑可以提高收入?干多與干少是否一樣?這些問題我們不需要問分廠領(lǐng)導，員工自己心里算得清。”華菱湘鋼高線廠的員工告訴記者。在高線廠同崗位不同績效的員工，收入差距可以達到60%。該廠通過崗位互通、互學，培養(yǎng)員工一專多能、一人多崗，目前專1個崗位、會其他2個崗位的員工已經(jīng)達到36%。“雖然工作量大了，但是員工收入增加了，每月兌現(xiàn)200-300元的獎勵，還能多掌握了幾項技能，大家工作的積極性很高，整個隊伍激活了。”該廠負責人介紹說。
社會職能分離 減輕負擔 盤活資產(chǎn)
華菱集團有員工近4萬人，“三鋼”都是建廠58年的老企業(yè)，由于歷史原因承擔下來的諸多社會職能，已經(jīng)成為沉重的歷史包袱，嚴重的制約拖累企業(yè)發(fā)展。社會職能分離移交改革既是華菱生存發(fā)展的必然選擇，也是中央和省委省政府對國有企業(yè)深化改革的要求部署。
從2014年啟動至今，在湖南省委省政府的高度關(guān)注和支持指導下，華菱集團社會職能分離移交改革已跨越重重障礙，進入最后攻堅階段。2016年 6 月份、9 月份華菱湘鋼供水、供電分離改造分別提前順利完工，圓滿完成了省委書記杜家毫交辦的“剝離企業(yè)辦社會職能在湘鋼先行探索開展試點”的艱巨任務(wù)，并創(chuàng)造了在全省可復制可推廣的“湖南樣本”。
目前，華菱漣鋼、華菱衡鋼的改革工作正快速有序推進，供水、供電移交都將在今年內(nèi)完成。隨著今年4月1日衡鋼醫(yī)院移交，“三鋼”職工醫(yī)院也全部完成移交任務(wù)。到2017年年底，華菱集團“三供一業(yè)” 全部移交完成，公司將每年減少支出3.1億元。
在加速推進“三供一業(yè)”分離移交的同時，華菱后勤服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)機制、闖市場的改革也在不斷深化。
今年春節(jié)前，湘鋼商務(wù)公司“放心”系列、漣鋼雙菱公司“琴山”系列食品、農(nóng)產(chǎn)品在集團總部舉辦一場年貨展銷會，短短三個小時，銷售額達到10萬元。據(jù)了解，這些原來只在廠內(nèi)按計劃生產(chǎn)供應(yīng)的產(chǎn)品，已經(jīng)走入市場，成為當?shù)氐臒徜N商品。2016年，湘鋼“放心”產(chǎn)品年銷售收入近200萬元，漣鋼“琴山”產(chǎn)品銷售額達150萬元。
2015年10月底，華菱湘鋼原生活服務(wù)中心率先改制為湘鋼商務(wù)有限公司，正式開始市場化運作。在發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，該公司緊扣現(xiàn)代城市服務(wù)業(yè)的發(fā)展需求，不斷創(chuàng)新培育產(chǎn)業(yè)項目，目前已構(gòu)建餐飲娛樂、物業(yè)管理、園林綠化、食品加工、幼兒教育、資產(chǎn)經(jīng)營、商業(yè)貿(mào)易、體育運動、文化傳媒等多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。漣鋼雙菱實業(yè)公司正在積極對接婁底市相關(guān)單位，開發(fā)合作城市生活服務(wù)項目。
由企業(yè)后勤服務(wù)向城市綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。伴隨著公司改制改革一路走來，湘鋼商務(wù)公司一位員工對記者坦言：“以前只想傍著企業(yè)圖個安穩(wěn)，害怕走出來，跨出一步后才發(fā)現(xiàn)外面的天地寬得很，現(xiàn)在大伙創(chuàng)業(yè)干勁十足。”曾經(jīng)忐忑的她，現(xiàn)在有了信心和底氣。
兩個優(yōu)化 讓公司治理更靈活高效
4月1日，華菱集團召開第二屆董事會第十三次會議，會上有一項議案暫緩表決，沒有通過。這是集團董事會引入外部董事后出現(xiàn)的新氣象，決策更科學、嚴謹。據(jù)悉，外部董事履職一年多來，充分發(fā)揮了“經(jīng)營上的老師，決策上的專家，溝通上的橋梁”作用。集團總體決策能力和戰(zhàn)略把控能力進一步提升。
2016年，華菱集團在湖南省國有企業(yè)率先實施規(guī)范董事會建設(shè)試點改革，引進外部董事，完善各專業(yè)委員會，建立外部董事占多數(shù)的集團董事會。同時，集團積極推進子公司進行董事會改革及混合所有制改革與經(jīng)營者、員工持股試點，優(yōu)化多元產(chǎn)業(yè)公司治理，提升公司經(jīng)營效率。華菱子公司欣港集團董事會引進3名外部董事，建立了外部董事占多數(shù)的董事會結(jié)構(gòu)。華菱資源、華菱節(jié)能環(huán)保等子公司混合所有制改革正在積極推進中。
華菱還持續(xù)優(yōu)化集團管控，構(gòu)建戰(zhàn)略支撐平臺。導入并實施戰(zhàn)略閉環(huán)管理，強化以戰(zhàn)略管控為核心的價值型總部建設(shè)。同時按照 “三級法人、兩級管控”的組織架構(gòu)設(shè)計，精簡管理層級，縮短管理鏈條。計劃到2018年，集團法人層級壓縮到3級，管理層級壓縮到2級;集團法人單位整合到50家以內(nèi)。目前，華菱集團已啟動了產(chǎn)業(yè)梳理、資產(chǎn)優(yōu)化項目，對集團各類業(yè)務(wù)、資產(chǎn)進行分析論證和全面梳理，制定系統(tǒng)的調(diào)整優(yōu)化方案，盤活各類資產(chǎn)資源，提升資本運營效率。
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