編者按
2014年，全面深化改革元年。這一年，經(jīng)濟運行處在合理區(qū)間，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整出現(xiàn)積極變化，深化改革開放取得重大進展，人民生活水平提高，國民經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)。這一年，面對新常態(tài)的機遇和挑戰(zhàn)，鋼鐵企業(yè)奮力前行，深化內(nèi)部機制體制改革，提質(zhì)增效，止血保鏈，多元發(fā)展……一項項創(chuàng)新舉措，擲地有聲，成效顯著。本期開始，本報推出《行進中國·精彩故事———新常態(tài)下的鋼鐵信心》專欄，將鋼鐵企業(yè)改革創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整的正能量，匯入“講好中國故事”的最強音中，傳遞成功經(jīng)驗，弘揚鋼鐵精神，引導(dǎo)行進中的鋼鐵行業(yè)進一步堅定信心，準確把握經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，抓住機遇，克難制勝，推進轉(zhuǎn)型升級。
“如果要用一個詞來概括華菱集團今年的主要工作，應(yīng)該就是兩個字‘變革’。今年春節(jié)過后上班的第一天，公司主要領(lǐng)導(dǎo)就召集有關(guān)人員和部門醞釀改革事宜。目前，華菱集團上上下下都在參與流程優(yōu)化管理的項目，華菱改革貫穿了整個2014年度。”近日，華菱集團企管部部長陳展在接受《中國冶金報》記者采訪時表示。
今年1~11月份，華菱集團鐵、鋼、材產(chǎn)量分別為1538萬噸、1620萬噸、1585萬噸，同比略有增長或持平;累計實現(xiàn)銷售收入752億元，實現(xiàn)利潤11.58億元，同比增利2.94億元。預(yù)計華菱集團全年實現(xiàn)銷售收入800億元以上、利潤15億元以上。今年前11個月，華菱實現(xiàn)利潤額在全國鋼鐵企業(yè)利潤排名中也已由原來的倒數(shù)幾名進入了前5名。與此同時，包括汽車板項目、物流、節(jié)能環(huán)保、頁巖氣、金融服務(wù)與電子商務(wù)等新的產(chǎn)業(yè)板塊逐步形成，成為華菱集團新的效益增長點。
那么，華菱集團的改革路徑是如何設(shè)計的?又在哪些方面取得了進展?
改革刻不容緩
“經(jīng)過兩年多時間挖潛增效、減債降負，華菱集團已基本上消除了企業(yè)發(fā)展的重大風(fēng)險和隱患。接下來的5~10年華菱要做什么，應(yīng)該要看得更遠?，F(xiàn)階段我們的主要任務(wù)是為華菱的進一步發(fā)展奠定堅實的制度基礎(chǔ)，建設(shè)強大的核心團隊，規(guī)劃清晰的路線。”華菱集團董事長曹慧泉對《中國冶金報》記者說出了變革的初衷。
“華菱成立至今的17年里，銷售收入從100億元多一點，到現(xiàn)在近1000億元;資產(chǎn)從100億元出頭，發(fā)展到了今天接近1200億元;集團也從當初只做鋼鐵，發(fā)展為今天擁有120多個全資和控股子公司的多元發(fā)展綜合型集團公司。這三個方面的發(fā)展變化，對于華菱集團這樣一個湖南省屬監(jiān)管企業(yè)排名前列的大企業(yè)集團和一個多層次的控股公司結(jié)構(gòu)的大公司來說，意味著現(xiàn)在我們所承擔的責(zé)任與十幾年前相比發(fā)生了根本性的變化。”曹慧泉說，“同時，華菱原來是以國企為主要特色的企業(yè)，但現(xiàn)在已經(jīng)基本演變成真正的市場經(jīng)濟的主體，特別是十八屆三中全會以后，本屆政府提出來的一系列新常態(tài)下的改革措施，對企業(yè)的要求發(fā)生了很大變化，尤其對國企形成了巨大的壓力。華菱處在鋼鐵行業(yè)中，單從產(chǎn)量的演變上就可以看到市場環(huán)境發(fā)生的巨大變化。作為生產(chǎn)型企業(yè)，華菱現(xiàn)在在金融領(lǐng)域和多元化發(fā)展布局方面，面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)是今非昔比。”
無論是集團的規(guī)模、體制機制，還是面臨的市場環(huán)境，都給華菱提出了改革的任務(wù)。“怎么樣去承擔好集團領(lǐng)導(dǎo)集體的責(zé)任，達到湖南省委、省政府，股東和各個相關(guān)方的要求，這些都需要我們在華菱總部和整個集團的管理流程和制度上來一場管理變革。”曹慧泉說。
管理變革只是華菱整體改革方案的一部分。
據(jù)了解，今年2月份以來，華菱集團按照湖南省委、省政府的要求認真落實十八屆三中全會精神，全力推進集團改革。作為湖南省深化國有企業(yè)改革的重點推進單位，在對影響華菱集團發(fā)展的問題進行了調(diào)研和反思后，集團成立了全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，以實現(xiàn)股權(quán)多元化、機制市場化、團隊職業(yè)化、利益一體化為目標，按照“總體設(shè)計、分步實施、重點突破、發(fā)展驅(qū)動”的方針制訂改革方案。目前，華菱集團改革總體方案已獲湖南省國資委辦公會原則通過，正報湖南省委、省政府批準。
根據(jù)改革方案，華菱集團確定了將堅持實施“一業(yè)為主，相關(guān)多元”的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，突出鋼鐵產(chǎn)業(yè)的核心基礎(chǔ)地位，加快實現(xiàn)“做精做強，區(qū)域領(lǐng)先”的目標;根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和未來的發(fā)展目標，理順集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)關(guān)系，推動相應(yīng)的業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)重組;以建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，優(yōu)化集團公司管控和規(guī)范公司治理;深化三項制度改革，積極推動混合所有制等改革思路。力爭通過改革，華菱集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，內(nèi)部活力、競爭力進一步增強。
雖然華菱的改革方案最終需要湖南省委、省政府批準后才能正式實施，但是涉及集團內(nèi)部的變革，華菱堅持先行先試，持續(xù)推動，為整個改革方案的順利實施打下堅實基礎(chǔ)。
深化三項制度改革
華菱通過深化三項制度改革，對集團經(jīng)理層與重要子公司經(jīng)理團隊建立任期目標評價考核、年度業(yè)績考評和重大事件評估相結(jié)合的考評制度，完善中層管理人員360度評價、末位淘汰機制和動態(tài)調(diào)整機制等，實現(xiàn)“干部能上能下”。
華菱以企業(yè)效益為導(dǎo)向，按照分層分類管理原則，建立與市場接軌、與業(yè)績掛鉤的差異化薪酬制度，進一步做到“收入能多能少”。
華菱以勞動合同為基礎(chǔ)，建立規(guī)范化運作、體現(xiàn)嚴格管理的“員工能進能出”的用工機制，最終實現(xiàn)集團在主業(yè)的勞動生產(chǎn)率達到年人均800噸鋼的水平，有效地提高主業(yè)在行業(yè)競爭力;適時平穩(wěn)推進“三供一業(yè)”等社會職能分離移交工作。
目前，華菱湘鋼已與國家電網(wǎng)湘潭分公司、中環(huán)水務(wù)湘潭分公司分別簽訂供電和供水移交協(xié)議書，華菱漣鋼、衡鋼也正在推進與婁底、衡陽當?shù)卣膮f(xié)調(diào)，在湖南省政府有關(guān)政策出臺后，也將實質(zhì)性推動。
全面規(guī)范公司治理
今年8月份，華菱集團出臺了《集團管控和公司治理指引(試行)》(以下簡稱〈指引〉)。“根據(jù)《指引》的相關(guān)要求，9月份，華菱制訂發(fā)布了《推進集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作方案》，同時核心職能的建設(shè)和變革，戰(zhàn)略績效體系的建立等也已經(jīng)在做實施方案。”陳展說。
根據(jù)《指引》的要求，確立了集團公司的四大核心職能為戰(zhàn)略與投資、財務(wù)與融資、人力資源與績效、審計與風(fēng)控。“四大核心職能意味著總部要為子公司提供專業(yè)化支撐和服務(wù)。”陳展說，“根據(jù)集團戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略控制相結(jié)合的管控模式與企業(yè)發(fā)展的要求，明確了母子公司的功能定位，對集團所屬企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)板塊將進行分類分級管理，完善公司章程，明晰股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限;設(shè)立集團執(zhí)行委員會，建立職責(zé)明確、管理協(xié)同的工作責(zé)任體系和職能支撐服務(wù)體系;組織制定集團管理紅線，規(guī)范集團公司及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、核心敏感人員的行為;對業(yè)務(wù)條線的基礎(chǔ)管理、制度建設(shè)等也提出了明確的要求，落實集團公司知情權(quán)和檢查監(jiān)督權(quán)，對下屬企業(yè)呈報事項實行首問責(zé)任制等。”
系統(tǒng)優(yōu)化工作流程
為了進一步落實公司管控模式，落實對每一條專業(yè)條線的管理，該公司又聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)，對集團總部管理流程進行診斷、梳理，優(yōu)化,明確流程責(zé)任，完善管理制度，建立集團運作的具體規(guī)范，提高流程運行質(zhì)量與效率;在流程梳理、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，以信息化建設(shè)作為加強管理的手段，設(shè)計集團信息化整體框架，優(yōu)化集團總部IT 治理模式。同時，該公司還在規(guī)劃面向流程、面向員工、面向股東的集團綜合服務(wù)信息平臺。
先期進行流程優(yōu)化的華菱湘鋼，已經(jīng)嘗到了流程優(yōu)化的甜頭。目前，該公司已有23個流程進入方案設(shè)計與方案開發(fā)階段，7個短流程已切換上線運行。通過精益類流程項目的推進，公司精益生產(chǎn)水平得到了提升。如：備件從計劃到訂單生效流程時間降至17.82天，縮短了18天;噸鋼內(nèi)倒物流費用比計劃降低0.15元/噸鋼;配煤配礦變更次數(shù)由每月20.1次降低至每月10次。
重點推行項目制的組織方式
在系統(tǒng)推進管理變革中，華菱集團以項目制為抓手，對涉及集團戰(zhàn)略發(fā)展和改革的重點工作實行項目化管理。他們打破傳統(tǒng)的部門合作，以項目為單位，組建跨部門的團隊。項目經(jīng)理就是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標，形成對事負責(zé)而非對人負責(zé)的工作機制。
曹慧泉說:“如果還是用等級制而非項目制，要讓企業(yè)發(fā)生根本性變化幾乎是不可能的。項目制就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，關(guān)鍵詞是團隊、目標、激勵、密度，即在一定的時間內(nèi)，集中各種力量打殲滅戰(zhàn)，解決企業(yè)中存在的各種問題。而這一過程也是賽馬的過程，要讓各方面的人才脫穎而出。”
華菱集團不但以跨組織的項目制組織方式推進集團多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時在流程優(yōu)化管理中也以戰(zhàn)略與投資、財務(wù)與融資等核心流程為重點，成立了7個項目組，涵括總部所有部門，在企業(yè)的采購、營銷、新產(chǎn)品開發(fā)等核心業(yè)務(wù)中也全面推行項目制管理。今年初以來，華菱湘鋼“研銷產(chǎn)”一體化項目組的創(chuàng)效品種銷量可達152萬噸，全年有望創(chuàng)效3.48億元。
曹慧泉說：“我們要通過管理變革，一方面縮小自身能力、職能劃分、流程制定以及職業(yè)水平要求、制度配套等與公司發(fā)展需求之間的差距，實現(xiàn)集團總部實際工作的提升、效率的明顯改善;另一方面要為進一步創(chuàng)新打下好的基礎(chǔ)。在理順流程的基礎(chǔ)上，建立管理紅線，建立責(zé)任追究制度，建立和完善集團的授權(quán)體系和制度體系，做到按流程辦事，按授權(quán)行責(zé)，對結(jié)果負責(zé)。”
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