“刮骨療毒”先給管理者“開刀”
最近幾年，曹慧泉的職位一直在轉(zhuǎn)換，從華菱鋼鐵總經(jīng)理到兼任集團(tuán)旗下華菱漣鋼總經(jīng)理，再到集團(tuán)擔(dān)任董事長又兼任集團(tuán)旗下華菱湘鋼總經(jīng)理，每一次角色的轉(zhuǎn)換，都伴隨著一場疾風(fēng)驟雨般的刮骨療毒。
華菱鋼鐵集團(tuán)，曾經(jīng)領(lǐng)銜中國鋼鐵工業(yè)的第二梯隊，在引資全球最大鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾后，一度被業(yè)界認(rèn)為是“最有希望通過技術(shù)跨越顛覆國內(nèi)鋼鐵業(yè)規(guī)模擴張的固有發(fā)展模式”。
然而，隨著“彎道超車”戰(zhàn)略的制定和金融危機的爆發(fā)，規(guī)模上不斷壯大的華菱鋼鐵，卻犯上了“大企業(yè)病”，不僅各項工藝成本指標(biāo)從行業(yè)排名前十后退到后幾名，旗下企業(yè)的經(jīng)營狀況也紛紛亮起了紅燈。
2010年年底，華菱鋼鐵爆出26億元的巨虧，其中控股子公司華菱漣鋼的虧損就達(dá)26.67億元，一年后，另一家控股子公司華菱湘鋼的經(jīng)營也步入50年最低點，干部心態(tài)失衡，員工士氣低落，企業(yè)內(nèi)部的管理處于失控狀態(tài)。
這就是曹慧泉當(dāng)時面臨的處境，其實也是眾多陷入困境的國有大中型鋼鐵企業(yè)的縮影，不過，在歷經(jīng)5年的低迷后，華菱終于在2013年實現(xiàn)扭虧為盈，快報數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)全年實現(xiàn)利潤12.9億元，同比增長37.7億元。
2010年下半年，時任華菱鋼鐵總經(jīng)理的曹慧泉和副總汪俊先后“空降”華菱漣鋼，分任總經(jīng)理和黨委書記，各種復(fù)雜的利益鏈條、裙帶關(guān)系，管理混亂，腐敗叢生，這是他們當(dāng)時面臨的窘境。
通常情況下，國企領(lǐng)導(dǎo)人可以將企業(yè)經(jīng)營難題歸罪于市場環(huán)境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素，但曹和汪卻選擇直面問題：到任后的一個多月，每天的節(jié)奏就是召集不同的干部員工進(jìn)行座談，每日的調(diào)研時間超過十個小時。
“價值成百上千萬元的物資摻雜使假，材料采購價格翻上幾倍甚至幾十倍，內(nèi)部有‘蛀蟲’”“上百噸的物資和產(chǎn)成品不翼而飛，偷運銷‘一條龍’交易就在生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行，漏洞就像篩子眼”“產(chǎn)品質(zhì)量問題層出不窮，客戶異議得不到快速響應(yīng)”……一個個問題通過調(diào)研暴露出來。
當(dāng)時，華菱漣鋼部分領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、一些敏感崗位人員的親屬，在當(dāng)?shù)刈缘母黝愪摬馁Q(mào)易公司就多達(dá)數(shù)十家，業(yè)務(wù)對象無一不指向華菱漣鋼。由于缺乏透明的招標(biāo)程序，一些備件材料的采購比市場價高出幾倍甚至幾十倍。
因此，拯救華菱漣鋼，就是要切斷一切利益裙帶關(guān)系，其內(nèi)部刊物《漣鋼報》罕見地直接將中層以上管理人員親屬與公司生意往來的情況公開。
結(jié)果是，6名公司領(lǐng)導(dǎo)、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過自查自糾，切斷了各自親屬在華菱漣鋼的業(yè)務(wù)。
之后，嚴(yán)禁中高層管理人員及其親屬經(jīng)營本單位生意的禁令也陸續(xù)出臺，曹和汪還對華菱漣鋼的采購、銷售、財務(wù)、審計等敏感崗位進(jìn)行大規(guī)模的交流、輪換，清理、淘汰不合格供應(yīng)商，并把領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)消費、模擬年薪及公司項目招標(biāo)等情況“曬”到內(nèi)部網(wǎng)接受監(jiān)督。
此后，對領(lǐng)導(dǎo)干部的“開刀”和加壓，開始陸續(xù)在華菱集團(tuán)旗下的其他鋼廠推行，比如華菱湘鋼精簡了20%的兩級機關(guān)人員，干部到一線當(dāng)工人變成了尋常事；華菱衡鋼則連續(xù)兩年每年減少管理人員10%，2012年減少中層管理人員19個，2013年又減少了12個。
“‘干部能上能下，人員能進(jìn)能出’看起來是很清楚的道理，但在國企里面實踐起來卻是很有難度。”華菱衡鋼黨委書記許平忠對《第一財經(jīng)日報》記者指出，“過去兩年，被淘汰的中層管理人員也有通過各種關(guān)系來說情的，但我和總經(jīng)理都態(tài)度堅決，同樣的崗位，你做得更好那就在崗，別人做得更好那就讓位。”
除了從人入手，華菱還從組織架構(gòu)的調(diào)整中加強管控。最初，華菱集團(tuán)是由湘鋼、漣鋼和衡鋼重組而來，整合后，總部對于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個方面，更多的是宏觀指導(dǎo)，而如今則從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\營管控，強化在采購環(huán)節(jié)、消耗指標(biāo)以及安全質(zhì)量等方面的考核。
比如占成本重要比重的原材料采購，以前就是三家子公司分別進(jìn)行，2012年，集團(tuán)成立了進(jìn)口礦采購中心，2013年又對煤、焦、國內(nèi)礦實施集中采購。由于采購規(guī)模增加，話語權(quán)隨之增大，與供應(yīng)商的議價能力也大幅度提升。截至2013年11月份，華菱的煤、焦、國內(nèi)礦采購成本與行業(yè)先進(jìn)水平縮小差距4.83億元，僅在進(jìn)口礦采購上，公司就節(jié)約了1.8億元的成本。
讓聽到炮聲的一線員工解決問題
在華菱漣鋼和華菱湘鋼的“病情”有所好轉(zhuǎn)后，更大的“治療”開始在整個集團(tuán)展開，為此，華菱旗下的每個公司都找到行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，從工序成本、物流費用、質(zhì)量提升、人力成本等各個層面進(jìn)行對標(biāo)，“誰的指標(biāo)好就跟誰學(xué)，每個品種的對標(biāo)企業(yè)都不一樣。”曹慧泉說。
而在曹慧泉看來，指標(biāo)制定不難，難在貫徹執(zhí)行，需要在業(yè)務(wù)流程、績效考核、治理結(jié)構(gòu)等多方面進(jìn)行全方位的變革。
去年，一場全面的薪酬制度改革，就在華菱湘鋼的厚板廠率先展開，改革的原則是績效工資向關(guān)鍵崗位、一線員工傾斜，縮小干部與崗位工人的收入差距。比如以前按照崗位定薪的修磨、熱處理、成品等車間，都開始推行計件工資制；而在華菱漣鋼，更是在醞釀模擬民企機制，對旗下的幾家工廠通過核算成本和制定指標(biāo)，讓廠長和員工多勞多得，少勞少得。
“企業(yè)最核心、最有活力的資產(chǎn)是人，如果每個崗位的員工都能比競爭對手的工作好一星半點，企業(yè)的競爭實力就會在細(xì)微之中體現(xiàn)出來。”曹慧泉說，“讓真正聽到炮聲的一線員工解決現(xiàn)場問題，他們想出來的辦法是我們干部關(guān)起門來想不到的，他們所創(chuàng)造的業(yè)績是我們算賬的時候算不出來的。”
現(xiàn)在，華菱集團(tuán)的員工們，已經(jīng)習(xí)慣了有問題大家一起想辦法解決。
去年除夕前的一次生產(chǎn)周例會上，華菱漣鋼棒二線車間主任吳劍提出希望解決生產(chǎn)過程中“中廢高”(軋鋼過程中產(chǎn)生的不合格產(chǎn)品多)的問題，廠長嚴(yán)立新立即拍板擔(dān)任發(fā)起人，發(fā)動大家群策群力。
春節(jié)期間，嚴(yán)立新與該廠質(zhì)量有關(guān)的管理、技術(shù)、操作、檢測人員共24人扎成一堆，頭腦風(fēng)暴想點子，一共列出25條解決措施，結(jié)果在2月份的生產(chǎn)實踐中就比前一月少廢鋼53支，按每支鋼2500元計算，一個月就降低成本13萬元。
而在此前，華菱漣鋼要想解決生產(chǎn)流程中哪怕一個細(xì)小問題，都需要跨部門、跨專業(yè)解決，往往在機構(gòu)和流程的“壁壘”間被推來擋去，不了了之。如今，“群策群力”則成了大家解決問題常用的規(guī)范方法，截至2013年10月份，華菱集團(tuán)各公司共開展群策群力項目315個，收集合理化建議4495條，華菱鋼鐵的噸鋼成本也再降228元/噸。
也正是通過持續(xù)的降本挖潛，從2013年第三季度開始，華菱集團(tuán)的鋼鐵主業(yè)開始扭虧為盈，看到了走出困境的曙光，但成本的降低不是無限度的，今年的市場大環(huán)境依然很艱難。
“只有夕陽的行業(yè)，沒有夕陽的企業(yè)；我們無法左右市場，但我們可以左右自己的工作。”曹慧泉說，“這就要求鋼鐵企業(yè)在改進(jìn)主業(yè)、精益生產(chǎn)的同時，適當(dāng)進(jìn)行一些反周期的配置，發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，從這一角度來看，華菱還有很大的改善空間。”
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