2013年1月~11月份，華菱集團實現(xiàn)利潤8.64億元，同比減虧33億元。從2013年第三季度開始，華菱集團鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)盈利，當季盈利1.09億元。在鋼鐵行業(yè)整體形勢嚴峻的大環(huán)境下，歷經(jīng)5年的低谷，華菱集團的內(nèi)涵發(fā)展初見成效?！吨袊苯饒蟆酚浾咴谌A菱集團采訪時，看到員工意氣風發(fā)，廠區(qū)環(huán)境優(yōu)美，車間干凈整齊，連車間觀光道的扶手都被擦得锃亮，到處煥發(fā)著生機與活力。探尋提高盈利能力的背后，華菱集團董事長曹慧泉說：“我們無法左右市場，但我們可以左右自己的工作。鋼鐵行業(yè)只有不等不靠，堅持內(nèi)涵發(fā)展，改善內(nèi)部運營，發(fā)動職工立足崗位挖潛增效，才能獲得更大的生存空間。”
“哪個指標好就跟誰學”
“我們對標的企業(yè)有寶鋼、南鋼，也有民營企業(yè)，哪個指標好就跟誰學，每個品種的對標企業(yè)都不一樣。”曹慧泉告訴記者。
2013年，華菱確定了噸鋼成本再降200元的目標，從工序成本、物流費用、品種創(chuàng)效、質(zhì)量提升、人工成本、能源回收利用等11個方面層層分解指標，落實到人。他們將挖潛目標按百分制量化打分，領(lǐng)導(dǎo)班子成員和職能部門全部納入考核范圍，對包括集團高管在內(nèi)的員工實行崗位業(yè)績一月一考核。2013年第一季度，各子公司最高分與最低分之間相差46.5分，對應(yīng)的分配差距也被拉開。
同時，華菱在湘鋼、漣鋼、衡鋼共10座高爐中開展“流動紅旗競賽”，以與行業(yè)對標為“起跑線”設(shè)立了5個指標，每季度獎勵2個高爐冠軍各10萬元。各單位內(nèi)部也相應(yīng)設(shè)立了獎罰標準。實打?qū)嵉目己撕酮剟顑冬F(xiàn)促進了對標改進的積極性。例如，華菱湘鋼成立了挖潛增效項目評價小組，負責審定挖潛增效項目的立項，跟蹤和協(xié)調(diào)項目的實施過程，評價項目實施所取得的真實效益。2013年前三個季度，該公司135個項目創(chuàng)效4.38億元，發(fā)放創(chuàng)效獎金798萬元。
華菱漣鋼在噸鋼成本降低200元的基礎(chǔ)上，2013年下半年又追加了再降成本100元的目標，并出臺了《群眾性經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)效活動工作方案》。2013年1月～11月份，漣鋼完成挖潛總額16.7億元，平均噸鋼降低成本264元。其中，鐵水成本從高出行業(yè)平均水平300多元/噸，6月份首次降到行業(yè)平均成本以下。
華菱衡鋼出臺了《衡鋼振興計劃》，明確提出每月降低成本5000萬元的目標，同時配套出臺了“插紅旗、掛黃牌”的獎懲機制。對于完成月度指標的職工，在績效公示欄上插紅旗，給予獎勵;對于連續(xù)3個月以上完不成指標的職工，掛黃牌，實施誡勉談話直至免職。2013年1月～11月份，衡鋼噸管成本降低394元。
瞄準對標企業(yè)、不斷改善指標、提高盈利能力，是華菱降本增效的動力。2013年1月～11月份，華菱集團噸鋼成本再降228元/噸;23項經(jīng)濟技術(shù)指標中，有16項從行業(yè)倒數(shù)進入中上水平，有的還進入行業(yè)前10名。
“職工三班倒，班班見領(lǐng)導(dǎo)”
“企業(yè)最核心、最有活力的資產(chǎn)是人。”曹慧泉說，“如果每個崗位的員工都能比競爭對手的工作好一星半點，企業(yè)的競爭實力就會在細微之中體現(xiàn)出來。”
華菱倡導(dǎo)以“奮斗者”為本，注重調(diào)動職工的積極性。為了暢通交流渠道，華菱集團通過企業(yè)內(nèi)部論壇、班組走訪和職工懇談會等多種形式，廣納群言，改進管理。他們還對一批職工長期關(guān)注而沒有得到解決的問題，如進廠鐵礦石質(zhì)量問題、設(shè)備材料高價采購問題等，逐項查辦，做到查處一個問題、完善一批制度、改進一項管理。
同時，改進干部作風，推行“走動式”管理，機關(guān)干部利用中晚班下基層跟班勞動，做到“職工三班倒，班班見領(lǐng)導(dǎo)”;推行陽光透明管理，實行公司、二級單位、車間、班組四級廠務(wù)公開，上至高管和中層領(lǐng)導(dǎo)的年薪，下至職工收入分配，均如實公開。
此外，鼓勵職工立足崗位挖潛創(chuàng)效。通過組織開展群策群力、合理化建議、班組對標競賽、自主管理、先進操作法等群眾性創(chuàng)新創(chuàng)效活動，截至2013年10月份，華菱集團各單位共組織開展群策群力項目315個，收集合理化建議4495條。其中，衡鋼在“共渡難關(guān)”大討論活動中，共收到各種意見和建議4000余條，采納1000多條;湘鋼發(fā)動全體職工開展“大獻策”活動，截至2013年8月底，已收到職工獻策1460條，其中給鋼包加蓋的建議被采納后，9個月累計降低成本1227萬元。
現(xiàn)在，華菱集團的職工已經(jīng)習慣有問題大家一起解決。2012年～2013年11月份，衡鋼有近1600名勞務(wù)用工陸續(xù)退出，一些重活、臟活均由正式工頂上。為了保證工作“不掉鏈子”，有的員工身兼數(shù)職，有的員工年過半百還從頭開始學習新的崗位技能……面對變革，員工們選擇了理解和支持，迅速成長為一支創(chuàng)效的生力軍。
“做追求客戶價值的鋼材產(chǎn)品綜合服務(wù)商”
在曹慧泉看來，“市場的春天總要到來。問題在于，無人能夠預(yù)測這個冬天將有多么漫長。如果企業(yè)不能堅持等到春天的到來，那么即使春天再美好，也毫無意義。”對于鋼鐵行業(yè)來說，現(xiàn)在所做的一切都是蓄勢，因為只有練好了內(nèi)功，才能增加抵御嚴冬的能力，才能有機會等到春天。不斷提升質(zhì)量管控、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)客戶的能力，就是華菱提升競爭力、應(yīng)對市場“寒冬”的良方。
在質(zhì)量管理方面，華菱倡導(dǎo)“零缺點”的質(zhì)量管理，要求從原材料進廠開始，入爐加熱、軋制、矯直、精整、入庫道道工序都要嚴把“質(zhì)量關(guān)”。漣鋼在推廣品種鋼時，把客戶的直接損失和間接損失作為異議賠付的重要參照標準，一方面提升了客戶對質(zhì)量的放心度，另一方面也促使企業(yè)針對客戶的加工方式、用途、規(guī)模、使用部位等差異，進一步提升質(zhì)量管控水平。
在技術(shù)創(chuàng)新方面，華菱堅持“產(chǎn)銷研”一體化，盡最大努力滿足客戶需求。湘鋼成立了海洋工程板、工程機械、壓力容器、管線、棒材、線材等6大IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))項目，組建專業(yè)項目團隊，變銷售部門一家面對市場為“銷研產(chǎn)”團隊整體為客戶提供服務(wù)。7月份“銷研產(chǎn)”攻關(guān)項目實施的當月，僅高層建筑、橋梁、海工、船板IPD項目就完成攻關(guān)品種產(chǎn)量4萬噸，創(chuàng)效1600萬元。漣鋼緊緊抓住電工鋼、深沖鋼和高強鋼研發(fā)這根主線，按照項目經(jīng)理負責制和研發(fā)流程規(guī)范推進，3大重點產(chǎn)品已批量供應(yīng)重點客戶，X80管線鋼在中亞天然氣管道建設(shè)項目中獲得3萬噸訂單。2013年1月～10月份，漣鋼品種鋼的比例達到19%，創(chuàng)效1.48億元，同比分別增長6.7個百分點和53.28%。衡鋼開發(fā)的高端壓力容器用管，獲準進入核電產(chǎn)品市場。2013年1月～10月份，該公司生產(chǎn)熱采井、抗腐蝕、抗擠毀等非API油套管6.7萬噸，幫助客戶實現(xiàn)了惡劣地質(zhì)條件下的油氣開采，只用3年時間就躋身油氣用管市場“前三甲”。
“做追求客戶價值的鋼材產(chǎn)品綜合服務(wù)商”，是華菱的經(jīng)營理念。為了及時、準確地滿足客戶需求，湘鋼自主開發(fā)了湘鋼銷售在線系統(tǒng)?？蛻艨赏ㄟ^該系統(tǒng)與湘鋼直接開展銷售業(yè)務(wù)，從需求計劃到詢單、預(yù)訂單等信息，都可以直接與銷售人員進行交流。在雙方確認預(yù)訂單信息和生產(chǎn)能力后，預(yù)訂單信息將直接導(dǎo)入生產(chǎn)制造系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為合同訂單信息。衡鋼推行“零距離”服務(wù)，成立了專門的技術(shù)服務(wù)隊，及時為客戶加工和使用鋼管提供咨詢、檢驗、技術(shù)支持等服務(wù)。2013年1月~11月份，衡鋼技術(shù)服務(wù)人員在油田打井現(xiàn)場跟井49口。同時，衡鋼銷售公司進行了體制改革，撤銷了原來的區(qū)域分公司，成立了油氣用管公司、壓力容器用管公司、機械加工用管公司，增設(shè)海外經(jīng)理，為客戶提供專業(yè)化服務(wù);變“坐商”為“行商”，通過實地拜訪客戶及時搜集反饋信息，并以此為基礎(chǔ)提供個性化服務(wù)。
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