4月12日，卡特彼勒全球副總裁、(中國)投資有限公司董事長陳其華到華菱湘鋼交流考察，據(jù)他透露，華菱湘鋼通過與卡特彼勒深化戰(zhàn)略合作，獲得了卡特彼勒全球超大型挖掘機(jī)(374/390機(jī)型)工程機(jī)械用鋼50%以上的市場份額?！吨袊苯饒?bào)》記者了解到，2017年前3個(gè)月，華菱湘鋼平均每月為卡特彼勒供應(yīng)超大型挖掘機(jī)工程機(jī)械用鋼數(shù)量達(dá)1萬噸。
4月14日，華菱衡鋼具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高端產(chǎn)品———熱采套管(HS90H)首次在新疆地區(qū)下井，得到客戶高度認(rèn)可。該產(chǎn)品是華菱衡鋼針對(duì)稠油高溫?zé)岵商厥夤に囈笱邪l(fā)出來的，在350攝氏度高溫環(huán)境中具有很高的強(qiáng)度和良好的密封性。
而這些，只是華菱集團(tuán)深入推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，重塑企業(yè)競爭實(shí)力的“冰山一角”。
當(dāng)前，隨著去產(chǎn)能的深入推進(jìn)，鋼材市場供大于求的矛盾得到一定緩解，鋼鐵行業(yè)步入健康發(fā)展的“窗口期”，也趕上了國家振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇期。接下來，鋼企該如何把握好發(fā)展方向呢?全面創(chuàng)效、加快創(chuàng)新、不斷改變———這是華菱的選擇。
創(chuàng)效才是硬道理
對(duì)于企業(yè)來說，創(chuàng)效才是硬道理。抓住機(jī)遇，提升盈利水平，是2017年華菱的頭等大事。“現(xiàn)在公司上下都在為實(shí)施‘三年振興計(jì)劃’而努力。該計(jì)劃每年都設(shè)定了一個(gè)盈利目標(biāo)，很有挑戰(zhàn)性。”華菱總經(jīng)理易佐告訴《中國冶金報(bào)》記者。
在華菱，幾乎每個(gè)辦公室的墻上都張貼著“三年振興計(jì)劃責(zé)任分工表”。據(jù)悉，華菱從上至下已經(jīng)把“三年振興計(jì)劃”進(jìn)行了層層分解。集團(tuán)高層與湖南省國資委、各子公司班子成員與集團(tuán)、各子公司紛紛簽訂責(zé)任狀，聚焦產(chǎn)量與效益兩大關(guān)鍵點(diǎn)，將指標(biāo)細(xì)化到主體廠和主管部門，做到“層層簽訂責(zé)任狀，人人頭上有指標(biāo)”，在實(shí)行過程中做到“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”，對(duì)未完成年度計(jì)劃任務(wù)70%的員工，直接予以免職。2月份以來，因?yàn)楣ぷ鞑坏轿?，突破了公司紅線和底線，華菱漣鋼對(duì)一煉軋廠、210轉(zhuǎn)爐廠、采購部、煉鐵廠4家單位開出3張共50萬元的罰款單。
除了提升主業(yè)運(yùn)營效率，華菱還著力在降低資產(chǎn)負(fù)債率上下功夫，以降低財(cái)務(wù)成本，提高盈利能力。華菱旗下子公司華菱鋼鐵在2016年實(shí)施了重大資產(chǎn)重組，目前已獲得了證監(jiān)會(huì)的批文，正在辦理資產(chǎn)交割。按照重組方案，重組完成后，華菱將著力做精、做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率。同時(shí)，據(jù)《中國冶金報(bào)》記者了解，華菱目前正與有關(guān)商業(yè)銀行就市場化債轉(zhuǎn)股進(jìn)行商談，已有所進(jìn)展，如若債轉(zhuǎn)股成功，將進(jìn)一步幫助華菱降低企業(yè)杠桿率，使集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率降至65%左右。
華菱在盤活各類資源創(chuàng)效方面也大有可為。據(jù)華菱戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人介紹，華菱一方面將對(duì)集團(tuán)閑置資產(chǎn)或非戰(zhàn)略意義資產(chǎn)制訂系統(tǒng)的處置方案，進(jìn)行有效盤活利用；另一方面將對(duì)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行梳理和歸并重組，提高鋼鐵全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。2016年，華菱物流、金融、貿(mào)易等多元產(chǎn)業(yè)板塊的營業(yè)收入占集團(tuán)公司總收入比例提升至36.59%。今年前兩個(gè)月，多元產(chǎn)業(yè)板塊實(shí)現(xiàn)利潤3.38億元。
當(dāng)前，華菱還正在全力推動(dòng)“三供一業(yè)”(供水、供電、供氣、物業(yè)管理)分離移交，分離企業(yè)辦社會(huì)職能。目前，華菱湘鋼已完成水、電分離改造移交，華菱漣鋼、華菱衡鋼正按計(jì)劃推動(dòng)相關(guān)工作。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，社會(huì)職能移交后，每年可減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)3.1億元左右。
創(chuàng)新帶來更大市場
加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新協(xié)同，在當(dāng)前消費(fèi)需求升級(jí)的過程中爭取更多的客戶和市場，是華菱在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革過程中著力做的“加法”。
近期，《超級(jí)工程》在央視熱播，華菱也借此提升了知名度，在諸如港珠澳大橋、俄羅斯亞馬爾LNG(液化天然氣)項(xiàng)目、上海中心大廈、超級(jí)LNG船等超級(jí)工程建設(shè)過程中，處處有華菱產(chǎn)品的身影。這些超級(jí)工程對(duì)材料供應(yīng)商的要求都非常嚴(yán)苛。例如，亞馬爾LNG項(xiàng)目要求鋼板在零下50攝氏度的低溫環(huán)境下保持良好的沖擊韌性，并要求在使用、切割過程中不會(huì)出現(xiàn)變形和裂縫現(xiàn)象。
對(duì)上游供應(yīng)商來說，下游用戶的需求升級(jí)意味著產(chǎn)品和技術(shù)的同步升級(jí)。為此，華菱把研產(chǎn)銷一體化、營銷服務(wù)體系建設(shè)和精益生產(chǎn)作為集團(tuán)三大體系建設(shè)重點(diǎn)，面向國內(nèi)外高端市場和客戶需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，針對(duì)降本提質(zhì)增效的難點(diǎn)展開技術(shù)攻關(guān)。比如，華菱湘鋼研發(fā)的止裂鋼板EH40/EH47主要用于大型集裝箱船的主甲板、舷頂列板、艙口圍板等關(guān)鍵部位，是目前船用結(jié)構(gòu)鋼板的最高級(jí)別；華菱衡鋼X100Q海洋工程用管目前為國內(nèi)獨(dú)家生產(chǎn)；華菱漣鋼在210-2250生產(chǎn)線穩(wěn)定生產(chǎn)3毫米和4毫米規(guī)格的極限規(guī)格耐磨鋼，實(shí)現(xiàn)最薄規(guī)格耐磨鋼在國內(nèi)生產(chǎn)的突破等。今年，華菱構(gòu)建了幾十個(gè)研產(chǎn)銷項(xiàng)目，前兩個(gè)月重點(diǎn)品種鋼銷量達(dá)到93.2萬噸。
在商業(yè)模式創(chuàng)新上，華菱各子公司內(nèi)部已建成了以MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))為核心的生產(chǎn)制造和以ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)為核心的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，形成了以市場需求為導(dǎo)向、按訂單組織生產(chǎn)的產(chǎn)銷銜接體系。目前，華菱正在積極利用自身擁有的電子商務(wù)公司、綜合型物流集團(tuán)以及商業(yè)保理公司等資源，將電子商務(wù)、物流倉儲(chǔ)、供應(yīng)鏈金融等有機(jī)結(jié)合，以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求，形成具有自身特色的競爭優(yōu)勢(shì)。
此外，為增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力和競爭力，華菱還全面推行項(xiàng)目制管理，為大眾創(chuàng)新搭建平臺(tái)。目前，集團(tuán)上下確立的跨部門、跨單位、跨層級(jí)的攻關(guān)項(xiàng)目有5000多個(gè)，這些項(xiàng)目一部分是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的，還有很多是全員發(fā)動(dòng)、群策群力的結(jié)果。
改變帶來價(jià)值提升
“做為客戶創(chuàng)造價(jià)值的綜合產(chǎn)品服務(wù)商”是華菱的經(jīng)營理念。如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值?“就是發(fā)現(xiàn)‘痛點(diǎn)’，改變模式，為客戶提供包括定制化研發(fā)、智能化制造和個(gè)性化服務(wù)等在內(nèi)的整體解決方案，與客戶形成供應(yīng)鏈上的共生共贏關(guān)系。”華菱戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人說。
比如，船企傳統(tǒng)的采購模式是待鋼板被運(yùn)到后，根據(jù)船體不同段位的需求對(duì)其進(jìn)行分選、切割、堆存、組配。在這個(gè)過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因某一段位缺少其中某個(gè)規(guī)格的鋼板而拖延造船工期的情況，一些早已交貨的鋼板也會(huì)被閑置數(shù)月，這就導(dǎo)致了船企原料庫存積壓、造船效率低、造船周期延長。瞄準(zhǔn)船企這一“痛點(diǎn)”，華菱湘鋼按船企生產(chǎn)制造需要，實(shí)現(xiàn)分段集結(jié)配送交付。這需要鋼廠對(duì)煉鋼、軋制、中間工序、船檢、倉儲(chǔ)、補(bǔ)單、集結(jié)裝船全流程進(jìn)行整合優(yōu)化，并按交貨期進(jìn)行全程時(shí)限管理。雖然對(duì)鋼廠來說增加了很多工作量，增大了工作難度，但降低了船企庫存，加快了資金周轉(zhuǎn)，并避免了傳統(tǒng)模式因尾量缺失而造成的生產(chǎn)延誤。
“按照船板分段配送生產(chǎn)的模式，今后還可以在鋼結(jié)構(gòu)、橋梁、工程機(jī)械等領(lǐng)域開展同樣的按用戶生產(chǎn)和制造需要進(jìn)行配送交付、‘零缺陷’交付，提供全規(guī)格、全品種配套服務(wù)的定制配送服務(wù)。”華菱湘鋼寬厚板廠員工對(duì)《中國冶金報(bào)》記者說。
為滿足用戶對(duì)汽車安全性的更高追求，華菱安賽樂米塔爾汽車板公司開發(fā)了“一體成形門環(huán)”技術(shù)，并引入了供應(yīng)商先期介入(EVI)服務(wù)機(jī)制，參與汽車早期設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，幫助客戶縮短研發(fā)時(shí)間、降低白車身重量和成本，并優(yōu)化產(chǎn)品性能，最大限度地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
在激勵(lì)模式上，華菱將員工收入與勞動(dòng)貢獻(xiàn)、工作效率緊密掛鉤，讓奮斗者得實(shí)惠。2016年，華菱不同效益責(zé)任主體之間的績效薪酬差距達(dá)6倍；職工收入與績效掛鉤，同類型、同崗位的員工，與業(yè)績掛鉤部分的收入差距可達(dá)40%。文化和制度的改革讓群眾力量凝聚，人心思進(jìn)。
通過這一輪的振興發(fā)展和提質(zhì)增效，華菱的目標(biāo)是到2019年實(shí)現(xiàn)銷售收入1400億元，實(shí)現(xiàn)利潤總額超50億元，最終將華菱建設(shè)成為鋼鐵主業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)突出、多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大型國有產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)，使其初步具備沖擊世界500強(qiáng)的條件。
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