華菱集團(tuán)是湖南省最大的國有企業(yè)，全國十大鋼鐵企業(yè)之一，具備年產(chǎn)2200萬噸粗鋼生產(chǎn)能力，鋼材產(chǎn)品包括寬厚板、冷熱軋薄板、無縫鋼管和線棒材。
華菱集團(tuán)在鋼鐵行業(yè)內(nèi)一直是比較新銳的形象，敢于”吃螃蟹“。2005年轉(zhuǎn)讓上市公司華菱鋼鐵36.67%國有股權(quán)給世界第一大鋼鐵集團(tuán)安賽樂米塔爾，成為A股市場首次引入外資股東的鋼鐵公司;2009年收購澳大利亞第3大礦業(yè)公司FMG17.34%的股權(quán)，成為其第二大股東，入選中國五大經(jīng)典投資案例。
當(dāng)前，隨著去產(chǎn)能的深入推進(jìn)，鋼材市場供大于求的矛盾得到一定緩解，鋼鐵行業(yè)步入健康發(fā)展的窗口期，也趕上了國家振興實體經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇期。用湖南省委常委、省國資委黨委書記胡衡華的話說：“華菱有很好的管理團(tuán)隊、裝備先進(jìn)，產(chǎn)品有競爭力，有區(qū)域優(yōu)勢，技術(shù)創(chuàng)新有比較多的積累，還有一批管理和技術(shù)的人才優(yōu)勢，湖南的發(fā)展、創(chuàng)新和開放需要有華菱這樣的國有企業(yè)來推動和支持。”
帶有這樣一種新銳氣質(zhì)的華菱集團(tuán)會怎樣去把握發(fā)展路徑呢?
全面創(chuàng)效，提升企業(yè)盈利能力
企業(yè)創(chuàng)效才是硬道理。抓住機(jī)遇，提升贏利水平，這是2017年華菱集團(tuán)的頭等大事。
“現(xiàn)在公司上下都在為實施“三年振興計劃”而努力，“計劃”每年都設(shè)定了一個贏利目標(biāo)，很有挑戰(zhàn)性。這既是為了貫徹落實中央關(guān)于堅定不移地做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)的一系列決策部署和指示精神，也是要緊緊抓住當(dāng)前國企改革發(fā)展環(huán)境發(fā)生積極變化的有利時機(jī)，加快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)。” 華菱集團(tuán)總經(jīng)理易佐告訴記者。
“湘鋼今年頭兩個月創(chuàng)下近十年來同期盈利的最好水平”、“華菱漣鋼冷軋板廠1-2月冷軋品種鋼創(chuàng)效1.2億元，創(chuàng)下該廠歷史最好水平”、“衡鋼720分廠今年2月份產(chǎn)量創(chuàng)下機(jī)組投產(chǎn)以來最高紀(jì)錄”、與這些消息對應(yīng)的是“漣鋼的領(lǐng)導(dǎo)把行軍床都搬到辦公室了，肖總說了，任務(wù)不過夜，要對自己狠一點。”、“湘鋼必須以周保旬，以旬保月、以月保年，步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎，要把不可能變成可能。”華菱湘鋼總經(jīng)理曹志強(qiáng)要求對目標(biāo)嚴(yán)防死守、“衡鋼按照計劃設(shè)立了25個公司級項目及75個子項目，并以項目卡片形式加強(qiáng)跟蹤督查，動真格的”。記者在華菱集團(tuán)采訪時刻能感受到“計劃”帶來的改變。
在華菱，幾乎每個辦公室的墻上都張貼著“三年振興計劃責(zé)任分工表”。據(jù)悉，華菱集團(tuán)從上至下已經(jīng)把3年振興計劃進(jìn)行了層層分解。集團(tuán)高層與省國資委、各子公司班子成員與集團(tuán)、各子公司又圍繞產(chǎn)量與效益兩大關(guān)鍵點進(jìn)行聚焦，將指標(biāo)細(xì)化到主體廠和主管部門，層層簽訂責(zé)任狀，人人頭上有指標(biāo)，并實行“強(qiáng)激勵、硬約束”，對未完成年度計劃任務(wù)70%的，直接予以免職。今年2月份以來，華菱漣鋼就對一煉軋廠、210轉(zhuǎn)爐廠、采購部、煉鐵廠四家單位因為工作不到位，突破公司保鐵的紅線和底線，開出三張共50萬元的罰款單。
除了提升主業(yè)運營效率，華菱集團(tuán)還著力在降低資產(chǎn)負(fù)債率上下功夫，以降低財務(wù)成本，提高盈利能力。華菱集團(tuán)旗下子公司華菱鋼鐵在2016年實施了重大資產(chǎn)重組，目前已獲得了證監(jiān)會的批文并正在辦理資產(chǎn)交割。按照重組方案，重組完成后，華菱集團(tuán)將把握機(jī)遇做精做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負(fù)債率。同時，據(jù)記者了解，華菱集團(tuán)目前正與有關(guān)商業(yè)銀行就市場化債轉(zhuǎn)股進(jìn)行商談并有所進(jìn)展，如若債轉(zhuǎn)股成功，將進(jìn)一步幫助華菱降低企業(yè)杠桿率，使集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率降至65%左右。
盤活各類資源創(chuàng)效也大有可為。據(jù)華菱集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人介紹，一方面將對集團(tuán)閑置資產(chǎn)或非戰(zhàn)略意義資產(chǎn)制定系統(tǒng)的處置方案，有效盤活利用;另一方面對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行梳理和歸并重組，提高鋼鐵全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力和融入當(dāng)?shù)爻鞘邪l(fā)展的產(chǎn)業(yè)。2016年，華菱集團(tuán)物流、金融、貿(mào)易等多元產(chǎn)業(yè)板塊全年實現(xiàn)營業(yè)收占集團(tuán)公司總收入比例提升至36.59 %。今年1-2月份，多元產(chǎn)業(yè)板塊實現(xiàn)利潤3.38億元。
當(dāng)前，華菱還正在全力推動 “三供一業(yè)”(供水、供電、供氣、物業(yè)管理)分離移交，分離企業(yè)辦社會職能。湘鋼已完成水電分離改造移交，漣鋼、衡鋼正按計劃推動。據(jù)不完全統(tǒng)計，社會職能移交后，每年可減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)3.1億元左右。
加快創(chuàng)新 提升對接市場的能力
從技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新協(xié)同推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，在當(dāng)前消費需求升級的過程中爭取更多的客戶和市場，是華菱集團(tuán)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革過程中著力做的“加法”。
近期，央視熱播《超級工程》，華菱也藉此提升了很多的知名度，因為諸如港珠澳大橋、俄羅斯亞馬爾工程、上海中心大廈、超級LNG船等超級工程上都有華菱產(chǎn)品的應(yīng)用。這些超級工程每個都自有高度和難度，對于材料供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)苛。例如亞馬爾項目要求鋼板在零下50度的低溫下的沖擊韌性要非常好，在極度低溫下使用、切割都不會變形和裂縫。神華寧煤煤制油示范項目“神寧爐“上使用的高端壓力容器鋼，要求抗酸、抗腐蝕、抗低溫沖擊，產(chǎn)品合格檢測項達(dá)64項，并且一經(jīng)采用就要保證設(shè)備終生正常使用。
下游用戶的需求升級對上游供應(yīng)商來說就意味著產(chǎn)品和技術(shù)都要同步升級，華菱集團(tuán)把銷研產(chǎn)一體化、營銷服務(wù)體系建設(shè)和精益生產(chǎn)一起作為集團(tuán)三大體系建設(shè)，深耕行業(yè)，面向國內(nèi)外高端市場和客戶需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，針對降本提質(zhì)增量的難點展開技術(shù)攻關(guān)。如華菱湘鋼研發(fā)的止裂鋼板EH40/EH47主要用于大型集裝箱船的主甲板、舷頂列板、艙口圍板等關(guān)鍵部位，是目前船用結(jié)構(gòu)鋼板的最高級別。華菱衡鋼X100Q海洋工程用管目前國內(nèi)還是獨家生產(chǎn);華菱漣鋼在210-2250生產(chǎn)線穩(wěn)定生產(chǎn)3mm和4mm規(guī)格的極限規(guī)格耐磨鋼，實現(xiàn)最薄規(guī)格磨耐鋼在國內(nèi)生產(chǎn)的突破等。今年華菱集團(tuán)構(gòu)建了幾十個銷研產(chǎn)項目，1—2月實現(xiàn)重點品種鋼銷量93.2萬噸。
在商業(yè)模式創(chuàng)新上，華菱集團(tuán)是業(yè)內(nèi)比較早提出向“互聯(lián)網(wǎng)+鋼鐵”轉(zhuǎn)型發(fā)展的企業(yè)。目前，華菱集團(tuán)各子公司內(nèi)部已建成了以MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))為核心的生產(chǎn)制造和以ERP(企業(yè)資源計劃)為核心的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，形成了以市場需求為導(dǎo)向、按訂單組織生產(chǎn)的產(chǎn)銷銜接體系。華菱目前正在積極探索利用自身擁有的電子商務(wù)公司、綜合型物流集團(tuán)以及商業(yè)保理公司等資源將電子商務(wù)、物流倉儲、供應(yīng)鏈金融等有機(jī)結(jié)合，以快速響應(yīng)客戶個性化需求，推動營銷服務(wù)模式創(chuàng)新，形成具有自身特色的競爭優(yōu)勢。
華菱集團(tuán)還全面推行項目制管理，為大眾創(chuàng)新搭建平臺，增強(qiáng)內(nèi)部活力和競爭力。目前，集團(tuán)上下確立的跨部門、跨單位、跨層級的攻關(guān)項目有5000來個，這些項目一部分是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的，還有很多是全員發(fā)動，群策群力提出來的。
開拓創(chuàng)造，提升客戶和自身價值
“做為客戶創(chuàng)造價值的綜合產(chǎn)品服務(wù)商”是華菱的經(jīng)營理念。如何為客戶創(chuàng)造價值?“就是提供包括定制化研發(fā)、智能化制造和個性化服務(wù)等在內(nèi)的整體解決方案，與客戶形成供應(yīng)鏈上的共生共贏關(guān)系。” 華菱集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人說。
據(jù)悉，華菱在能源和油氣用鋼領(lǐng)域的國內(nèi)市場占有率超過20%，在造船和海工用鋼的國內(nèi)市場占有率達(dá)25%，華菱安賽樂米塔爾汽車板公司(以下簡稱“VAMA”)生產(chǎn)的帶鋁硅涂層熱成型用鋼Usibor®1500市場占有率處于領(lǐng)先地位。領(lǐng)先的背后是為客戶提供的極致服務(wù)。比如，船企傳統(tǒng)的采購模式是待鋼板被運回后再根據(jù)船體不同段位的需求對其進(jìn)行分選、切割、堆存、組配，這經(jīng)常會出現(xiàn)因某一段位缺少其中某個規(guī)格的鋼板而拖延造船工期的情況，一些早已交貨的鋼板也會閑置數(shù)月，這就造成船企原料庫存積壓、造船效率低、周期延長，同時不利于船企資金周轉(zhuǎn)。瞄準(zhǔn)船企這一“痛點”，華菱湘鋼按船企生產(chǎn)制造需要實現(xiàn)分段集結(jié)配送交付，以某客戶一個月近4000噸訂貨為例，總共涉及近60個分段，其中4個分段涉及熱處理厚板合同，涉及4個鋼種，這需要鋼廠對煉鋼、軋制、中間工序、船檢、倉儲、補(bǔ)單、集結(jié)裝船全流程整合優(yōu)化，并按交貨期進(jìn)行全程時限管理。對鋼廠來說是增加了很多工作量和工作難度，但為船企降低了庫存、加快資金周轉(zhuǎn)，同時避免了傳統(tǒng)模式因尾量缺失而造成的生產(chǎn)延誤。
“按照船板分段配送生產(chǎn)的模式，今后還可以向結(jié)構(gòu)、橋梁、工程機(jī)械等領(lǐng)域開展同樣的按用戶生產(chǎn)、制造需要配送交付、‘零缺陷’交付、全規(guī)格全品種配套服務(wù)的定制配送服務(wù)。“湘鋼寬厚板廠員工對記者說。
VAMA采用的“S-in motion”高強(qiáng)度、輕量化汽車用鋼解決方案，可使最新的乘用車白車身重量下降30%，汽車全壽命周期減少排放19 %。
面對客戶的個性化需求，從產(chǎn)品研發(fā)到計劃排產(chǎn)，從生產(chǎn)組織到訂單兌現(xiàn)，從產(chǎn)品外發(fā)到技術(shù)服務(wù)，提供全流程貼身細(xì)心的保姆式服務(wù)，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，公司也在不斷提升核心競爭力。
華菱也創(chuàng)造了奮斗拼搏的氛圍。記者在采訪過程中感覺到企業(yè)的風(fēng)貌氣質(zhì)在改變，員工的精神面貌在改變。華菱集團(tuán)倡導(dǎo)“以奮斗者為本”的核心價值觀，尤其要求干部要有全力以赴的奮斗精神，以身作則，發(fā)揮榜樣效應(yīng)。在激勵模式上也作出相應(yīng)的改進(jìn)和嘗試，使員工收入與勞動貢獻(xiàn)、工作效率緊密掛鉤，讓奮斗者得實惠。2016年，華菱集團(tuán)不同效益責(zé)任主體之間的績效薪酬差距達(dá)6倍;職工收入與績效掛鉤，同類型、同崗位的員工，與業(yè)績掛鉤部分的收入差距可達(dá)40%。文化和制度讓力量凝聚，人心思變，人心思進(jìn)。
華菱更大的目標(biāo)是要創(chuàng)造一個高度。通過這一輪振興發(fā)展和提質(zhì)增效，華菱集團(tuán)的目標(biāo)是到2019年要實現(xiàn)銷售收入1400億元，實現(xiàn)利潤總額超50億元，最終將華菱集團(tuán)建設(shè)成為鋼鐵主業(yè)競爭優(yōu)勢突出、多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大型國有產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)，初步具備沖擊世界500強(qiáng)的條件。
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